[收藏]C++ Builder 6.0 设计师之路 - 编程开发

C++ Builder 6.0 设计师之路 - 编程开发 - 91now下载

C++ Builder 6.0 设计师之路

• 软件大小：22.20MB
• 软件类别：源码 / 编程开发
• 软件授权：免费软件
• 软件语言：简体中文

• 更新时间：2009-9-20 8:33:37
• 推荐级别：
• 运行环境：Windows平台
  
  详细介绍:
  本书是一本指导读者如何最大程度地使用C++ Builder 6.0进行代码开发的就业指南。书中详细介绍了关键的编程概念和利用VCL环境来开发应用程序的基础知识，还提供了上百个如何在VCL环境下使用C++ Builder功能的技巧、...

软件介绍

本书是一本指导读者如何最大程度地使用C++ Builder 6.0进行代码开发的就业指南。书中详细介绍了关键的编程概念和利用VCL环境来开发应用程序的基础知识，还提供了上百个如何在VCL环境下使用C++ Builder功能的技巧、具有实践性的建议以及数百个可以立即运行的重要解决方案的详细代码，内容主要涉及以下几个方面：标准C++基础知识、VCL库、WINDOWS窗体、图形编程、多线程技术、数据库应用、分布式应用、WEB等等。通过本书的学习，读者可以高效的利用C++ Builder开发应用程序，能够理解关键操作的内部实现机制，有助于迅速利用C++ Builder来实现大量的编程任务，成为一个成功的设计师。　　

本书适用于大中专院校学生、程序设计人员和C++ Builder爱好者作为一本就业实践指南。

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C++ Builder 6.0 设计师之路

WinToFlash � 从 U 盘安装 Windows

2009年08月30日15时03分,scavin

47 评论

WinToFlash 是一个制作 U 盘系统盘的东西，支持 Windows XP, Windows 2003, Windows Vista, Windows 2008, Windows 7 系统，你可以不用光驱就能安装系统，节省了刻盘的成本，另外，对于没有光驱的小屏幕用户，非常实在；当然，对于向 @scavin 这样光驱坏掉的用户，也很强悍。@Appinn

还记得你上次打开电脑光驱是什么时候呢？随着网络带宽以及牛逼下载技术的实现，我们越来越少的使用光驱了。电影、电视剧的下载速度早以超过了街边盗版商贩的速度，而如果遇到重装系统，还是需要拿出压箱底的系统盘，打开可能已经生锈的光驱 (@scavin 的光驱很可能就是长时间不用而造成了故障，总之现在读盘已经很是问题了)。

WinToFlash 将整个 Windows 系统安装盘拷贝进 U 盘中，并且制作成可以开机启动的系统盘，这样就能直接利用 U 盘来安装系统了。当然要想制作系统盘，大容量的 U 盘是必须的。怎么说也得 2GB 以上，而 Vista 和 Win7 最少也要 4GB 了。

WinToFlash 虽暂无中文版，但使用还是非常简单的。请注意备份 U 盘数据，制作 U 盘启动盘的过程会格式化 U 盘。详细使用步骤请见 重灌狂人 的文章：WinToFlash 自制可开机、可安装系统的"USB重灌随身碟"

下载(2.10MB): brsbox | 官方主页 | 来自小众软件 | skydrive | uushare

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榨干OP4.2最后一滴血：可自定义代理服务器的Opera Mini俄版（已改键）

榨干OP4.2最后一滴血：可自定义代理服务器的Opera Mini俄版（已改键）

2009年9月16日 21:11 34 条评论 1,709 次浏览

 

大家都知道，Opera Mini最好的版本不是官版，不是德版，更不是中文版，而是俄罗斯修改版，但是由于种种原因，一直无法再黑莓上运行。在我们的LP精心努力下，终于实现了这个愿望，黑莓上的OP俄版。此版本功能强大，可自定义代理服务器，支持下载，保存页面，让你体验PC浏览器的感觉。Opera Mini俄版由BBerCN修改完成，转载请注明。

虽然OP5已经出来了，但是BUG太多，运行速度太慢，让我们又不得不选择了OP4.2，也许Opera Mini俄版将会是你最好的选择。

第一次启动后进入设置服务器的选项，这里默认的服务器我们已经进行了修改，速度很快，可翻墙；

第一次登陆后一定要进入增强设置中将保存-初始去掉，不然不能在后台运行；

直接登录twitter；

下载文件时出现此窗口点击确认即可；

文件下载完毕。

使用OP登录中国莓。

 已改建：U/上 H/左 J/确认 K/右 N/下（09.17 凌晨更新）

本地下载：

     BBerCN_Opera_Mini.zip     （178.76 KB，下载次数：797）

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【收藏】七“妙招”教你如何激励团队

七"妙招"教你如何激励团队 _ 中国人力资源开发网 _ 中国人力资源开发和管理门户

为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。 　　怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，而且在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。 　　经验表明，通过精神激励，激发员工的荣辱感，进而激发斗志，比一味的对员工罚款效果更好。例如：可以给员工发"运动鞋"和"拖鞋"，来奖励指标好的员工和刺激指标差的员工；发"拐棍"和"励志书籍"来处罚均衡干得差的员工和表彰均衡好的员工等等。 　　那么，到底怎样才能有效地激励员工呢？企业培训讲师谭小芳提出下面这些"妙招"可能会对各位经理人的管理工作有所帮助。 　　1、为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配 　　每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。 　　员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！ 　　2、为每个员工设定具体而恰当的目标 　　为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 　　经理提出的目标一定要是明确的。比如，"本月销售收入要比上月有所增长"这样的目标就不如"本月销售收入要比上月增长10％"这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。 　　3、对完成了既定目标的员工进行奖励 　　马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单因为她进步了。 　　举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长："宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！然后抱着孩子在那里亲啊亲！"很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢！先是一顿批评，"你怎么这么笨啊！真不成器啊！……" 　　谭小芳老师（预定谭老师《团队有效激励》培训课程，请联系13733187876）认为，经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。 　　4、针对不同的员工进行不同的奖励 　　人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。 　　经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他"优秀员工之星"的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 　　5、奖励机制一定要公平 　　员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。 　　因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。 　　6、实行柔性化管理 　　要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是"人本"管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。 　　培训讲师谭小芳认为，由于销售部、业务部人员工作自主性强，分散在外，管理人员很难监控员工的整个工作过程并发现问题，所以采用柔性化管理手段可以让员工自觉地去完成他们应该做的工作。 　　7、构建优秀的企业文化 　　构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

在公司里，中层领导是孙子的四个理由

中国，是个人治的国家，很多年，法律，在中国，只是在人治的基础上的辅助品而已，直到近些年，情况才有所好转，所以领导，对于中国人来说，是个有着某种复杂情绪的词语，争当领导，甚至一时成为时下之风，成为人生的莫大追求。

封建王朝，领导即为大人，只要当上大人，此生锦衣玉食，不可谓不是一人得道，鸡犬升天，因为凡事皆为大人定夺，这也着实让封建社会大人之外的人，失去了思考的习惯；民国时间，吏治腐败，国民党的高级将领习惯称蒋介石为领袖，这可以说是最大的"领导"，就是因为这个"领导"没干好，才最终不得不逃往台湾。而反观我们，因为我们有了毛主席这个好"领导"，中国人民，才获得了新生。

以上是蜻蜓点水般地说了一下领导在不同时间的概念和作用，接下来，要说的，可就是我们现今社会中的领导了，特别是中层领导。也许，此刻，大家才会回想到，在文章的开头，我原来有一个那么不靠谱的标题，"在公司里，中层领导是孙子的N个理由"，下面，我们就详细地说一下，公司里的中层领导是孙子的N个理由：

理由一：中层领导要强迫自己比员工想得多

中层领导有自己的团队，他代表的，绝不是个人的利益，而是整个团队的利益，一个合格的中层领导，深刻地知道，他要上对公司负责，下对部门员工负责，哪方的利益，都是他必须照顾的。这点，领导和员工，有着本质的区别。员工，只要做好自己份内的工作，就可以了，但领导如果也作如此想，那么整个部门，就会犹如一盘散沙，所以领导不但每天要完成自己手头的工作，还要想，怎样才能更好地让二者达到平衡，不可谓不辛苦

理由二：员工可以 "有事找领导"，但他不能

员工有了难题，可以找中层领导解决，因为你是领导，所以员工会很自然地认为，你必须有这个能力，要不，你怎么是领导呢，他们甚至要求，你是一个完人。可中层领导有了难题，大多数的时候，会想办法自己解决，因为他不能去找他的上级，如果他也有事就找上级领导，那领导要他做什么呢？所以往上反映问题，只适用于普通员工，不适合中层领导。

理由三：领导要考虑员工的情绪，自己必须压抑自己

作为普通员工，如果感觉自己不爽，甚至可以一天不工作，转换一下自己的情绪，也可以把这种情绪挂在脸上，我就是不爽了，你们怎么着吧。可是，作为中层领导，就绝对值不能这样做，因为中层领导的情绪，可以影响整个部门，他削减的，就绝对值不是他一个人的战斗力，而是一个团队的战斗力。所以，即使有再大的压力，有再不开心的事，中层领导，敢必须调整自己的心态，为整个团队负责。说俗点，有了委屈还不能说，感觉不像孙子吗？

理由四：中层领导，有的时候要"口是心非"

金无足赤，人无完人，员工和领导都一样。中层领导，最痛苦的事情，莫过于面对不靠谱的员工，我之所以用"不靠谱"这个词，是因为我觉得，这个词较轻，以免我有攻击他人之嫌。有的时候，明明知道有很多工作要做，明明觉得，应该让大家加班，可是，当你把加班的命令下达时，得到的，完全可能不是一致的同意，哪怕是违心的。

甲会说家里有事，乙会说身体不舒服；丙会说家里来人了。等等，诚然，家里有事，这很正常，但真的因此就不能加班吗？也不尽然。在这个时候，想做个优秀领导的你，不得不笑着说，家里的事是大事，忙你的去吧。其实心里是何种滋味，只有自己清楚。

要比别人干得多，要比别人想得多，要比别人压抑，要把所有的苦自己往肚子里咽，这一切，就因为你是中层领导。

当然，也肯定有人会反对我上面的说法，说我领导就怎么怎么样，整天就知道教训人，也没见他比我强到哪里去。

但在这里，我要告诉大家，但凡领导，只要他不是流星一闪，他就总有他的过人之处，要不为什么，他是领导呢？试着从他的角度去考虑一下问题，试着去多理解他一下，为他分担一些，他们就会从心里感激你们的。

也许，我们应该说，作个好领导，先从做个好员工开始吧。

【收藏】作为一个中层管理者应该怎么做呢？

中层管理者的必备素质


　 麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
　　可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。　　
　　虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
　　一、 主动性
　　主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
　　吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
　　吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
　　二、执行力
　　曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
　　从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
　　上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
　　在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排"老"制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
　　吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
　　三、关注细节　　
　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的"举轻若重"，做好每一个细节的务实精神，就达不到"举重若轻"的境界。　　
　　有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"
　　然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆"小事"带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
　　四、影响力　
　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
　　一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
　　张瑞敏曾被入选大陆唯一的"最具影响力的商界领袖"，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有"日出而作，日落而息"的安逸感觉。
　　五、培养他人的能力　
　　美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须"忙碌"一些有意义的工作。韦尔奇说："有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：'你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的'。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美'勤奋'而漠视'效率'、追求'数量'而不问'收益'。'勤奋'对于成功是必要的，但它只有在'做正确的事'与'必须亲自操作'时才有正面意义。我们不妨在'勤奋'之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？"韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些"很棒的想法"，然后"完善它们"，并且"以光速将它们扩展到企业的每个角落"。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。　　　
　　优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。　　
　　松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。　
　　某公司的中层经理说："我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
　　六、带领团队的能力
　　管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是"领头雁"，是足球场上的"灵魂人物"；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
　　团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
　　某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
　　A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
　　B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
　　三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
　　对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
　　以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质――专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
　　掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

建立实施能力模型方法：D.I.D方法　　　
　　那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？我们可以参考华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。　　　
　　探索 ・ 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。　　　
　　设计 ・ 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？　　　
　　交付 ・ 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

【收藏】中层管理者应该做什么

自从上次部门负责人调整以来，我就逐渐地感觉到自己的郁闷，越来越觉得自己陷入了一个泥潭。

我是所在公司的一名中层管理人员，在所在部门一直扮演着主要负责人的助手这个角色。在前任部门负责人领导下工作时，自我感觉还是比较得心应手的，但自从换了一个部门负责人之后，开始逐渐感觉到吃力。

自我分析了一番，换人前后的区别是：前任部门负责人比较强势，我与其的配合主要是他分配工作，我协助督促、管理；继任部门负责人比较随意，部门内部分工不清晰，未建立奖惩机制，我就感觉比较费力。

我现在的尴尬境遇是：自己的定位混乱。我是一个管理者还是一个骨干员工？针对部门的现状，我发现了不少问题，也向现任负责人提出了很多的建议，但至今未有一条落实。我既承担着来自公司领导以及部门负责人安排的繁杂琐碎的具体工作，又部分承担着部门管理责任，这让我自己感觉非常地无所适从，并且现在的工作状态已经招致公司领导层的不满。

中层管理者应该做什么？我的理解是应当围绕公司的总体目标和部门的目标，制定部门绩效管理办法，在部门内部合理分工，建立奖惩机制、工作流程，保持对员工工作情况的管控。

那么，我作为一名中层管理人员、部门负责人的副手，在这种情况下应该怎么做？对此，我最近一直感到非常的困惑，希望朋友们给予指点。

【收藏】个人觉得如何做一个中层领导

个人觉得如何做一个中层领导（原创、备忘）

我只是个小兵，没做过中层领导，但是结合我自己公司，我看到的、我听到的，我觉得作为一个合格的中层领导，在工作过程中应该做到以下几点：（排名不分先后）

 

总：在整个公司运转过程中，中层领导启一个承上启下的作用，他们是BOSS的左膀右臂、高明的参谋，是普通员工的学习榜样，也是公司能稳定快速发展的基石。

 

1、准确的理解BOSS的意思，自己没弄明白要及时和BOSS沟通，在没弄明白之前不要盲目的向下面传达BOSS的意思。否则BOSS和员工会会觉得你没有独立思考能力，只是一个传话工具。

 

2、及时（不用多解释）、准确（找对下面的人）传达BOSS的意思，在传达时要以理服人，让下属明白BOSS这个意思明白做这件事的原因与目的是什么，而不是盲目的完成BOSS传达下来的任务，这样下属真正完成这个任务的时候才有明确的目的性，对提高工作效率，提高工作质量都是有好处的。在传达这个任务重要性时要注意，只要明确说明这件事的重要程度即可，不要用“领导命令”、“领导说了”等这类像传圣旨的口吻说话，这样会降低你作为中层领导的权威性，让下面觉得你就是整天跟在BOSS屁股后面，BOSS说什么你去做什么，没有任何独立自主权。

 

3、对待下属，要张弛有度。该发火的时候发火，该为员工争取利益的时候要争取，要把“对工作的严格要求”、“对下属生活的关心”、“阶段性的表扬”“适当的开小差”等等手段灵活结合使用。

 

4、自己的专业知识尽量要比自己的下属强，即使不强，也要有个良好的学习态度，这个态度是才是关键，要形成一种榜样的力量，让下属自觉不自觉的向你学习这种态度。

 

5、要明确的知道自己的下属每天的每个时间段都在干什么，对待员工要一视同仁，要公正的处理员工的工作量及薪水等问题，以免干得多的员工看着整天闲的要死的员工来气，想尽办法一打听，他的工资还比我高！

 

6、尽量保证员工的稳定性，可以通过以下方式达到这个目的：营造一个良好、轻松的工作氛围；尽可能的为员工争取更好的福利待遇；给与员工充分的信任，让员工在工作过程中找到成就感；毫不吝啬的把自己以前的工作经验传授给员工等等。

 

7、在制定公司规章制度的时候，尽量让规章制度具有“唯一性”，而不是怎么理解都可以。比如员工在公司加班，公司应该向员工提供“晚饭补助”，而非在公司订饭，然后公司买单。这样的好处是每个加班的员工得到的补偿是一个确定的数目，不会造成“你吃肉，我喝粥”这类事情所带了的员工内部之间关于“小便宜”的矛盾。

 

我只是结合自己在工作中的所见所闻发表了以上观点，肯定还不够完整，不够全面，或者是不对的地方，请有想法的您可以继续补充、改正。